Quel accompagnement pour un retour serein au bureau ?

Rédigé le 21/07/2021


Certains ont le sentiment que le temps s’est arrêté le 16 mars 2020 tandis que d’autres ont pris de nouvelles habitudes auxquelles ils ne souhaitent pas renoncer. Comment ménager un retour le plus serein possible aux équipes, un an et demi après le début de la crise du Covid-19 ?

Le temps de l’observation

La plupart des décisions prises au cours de cette période relèvent du rapport de proximité physique entre les personnes : quelles sont les missions qui peuvent s’exercer à distance ? Lesquelles sont indispensables au point de continuer à prendre un risque ? S’en est suivi un changement profond des conditions de travail, vis-à-vis duquel les réactions sont parfois antagonistes :

  • sentiment d’avoir trouvé un nouvel équilibre/d’être épuisé ;
  • souhait de revenir au bureau/de continuer à télétravailler au maximum ;
  • crainte du virus/envie de retrouver le contact.

Cette grande variété de vécus pourrait susciter de l’inconfort, voire générer des situations d’injustice et de conflits, les nouvelles tensions s’ajoutant à celles qui préexistaient. Or, le manque de contact prolongé et le port du masque y ajoutent une note d’étrangeté qui ne favorise pas l’apaisement. Quelques questions peuvent permettre une première prise de recul :

  • comment la motivation des collaborateurs a-t-elle évolué ?
  • et les relations interpersonnelles entre les salariés ? Entre la direction et les Instances représentantes du personnel (IRP) ? Entre l’équipe RH et les managers de proximité ?
  • que peuvent nous apprendre les réactions des groupes aux récents évènements du niveau de confiance qui les lie ? Et les équipes entre elles ?

Le temps des mots

Vis-à-vis du collectif, le principal piège est de se contenter d’une simple communication écrite résumant les nouvelles conditions de travail. L’effort d’un représentant de la direction prenant la parole pour retracer les derniers mois ne sera pas vain. De même qu’un temps d’échange informel, mais privilégié, en équipe, dans le respect de la pudeur des uns et du besoin d’échange des autres. Peuvent être abordés notamment :

  • la diminution de l’activité avec ou sans activité partielle vs l’augmentation de la charge ;
  • le télétravail à 100 % ou travail en hybride, avec un roulement du personnel ;
  • un événement personnel douloureux (deuil sans obsèques, maladie chronique mal suivie, perte d’emploi du conjoint, etc.). L’objectif d’un tel partage d’informations est de permettre à chacun de comprendre l’attitude de l’autre à l’heure du retour et non de mener une investigation sur la vie personnelle des uns et des autres.

Auprès des individus qui manifesteraient des craintes ou du mécontentement, le piège est de proposer immédiatement des solutions. Prenons l’exemple d’un salarié qui souhaite rester à 100 % en télétravail. Redoute-t-il la contamination dans les transports publics, ou plutôt la fatigue du trajet ? Ou bien de retrouver un collègue ou un manager avec qui le travail à distance s’est mal passé ? Il faut prendre le temps de creuser le besoin.

Le temps de l’action

En ce qui concerne l’accompagnement des difficultés interpersonnelles, le piège consiste à se positionner systématiquement en médiateur, au risque de se trouver sur-sollicité au détriment de ses autres missions. Dès lors que la nature du problème le permet, il faut se référer au principe de subsidiarité. Par exemple, deux salariés qui se disputent une fois au sujet du détail du respect des gestes barrières à la cantine peuvent très bien trouver un compromis par eux-mêmes. En revanche, une personne qui serait ostracisée car elle ne souhaite pas être vaccinée pourrait avoir besoin de l’intervention d’un tiers.

Il faut enfin formaliser les nouvelles habitudes opérationnelles, car le retour en arrière à l’identique est impossible. En outre, des désaccords implicites émergent classiquement des situations de flou ambiant telles que celles que nous traversons. Les documents relatifs à la prévention doivent être mis à jour grâce au travail commun de la direction et des instances représentant le personnel (DU, accord télétravail). Les salariés seront informés oralement et individuellement, via le manager de proximité par exemple, en amont de l’information écrite. Dans l’idéal, on permettra à chaque équipe de se concerter pour faire le point sur sa mission commune et ses besoins pour être en mesure de l’honorer.

Tout ce qui permet de réinstaurer et/ou d’entretenir les liens interpersonnels est utile pour favoriser un retour serein au bureau. Même sans être d’accord quant au bien fondé de ces changements et à la manière de les mettre en œuvre, à défaut de nous serrer la main, tendons-nous la perche.

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(source éditions TISSOT)